Thijs Bochane | Remmen, sturen en gas geven

Hij nam als ‘broekie’ vlak voor de crisis één van de grootste autobedrijven van Nederland over en staat nu voor een nieuwe, grote transitie in de autobranche. Welke keuzes maakt Thijs Bochane van de Bochane Groep?

“Als jong jochie liep ik hier al in de showroom. De stoep vegen en auto’s poetsen. Toen ik klaar was met mijn studie had ik de keuze: ergens anders onderaan de ladder beginnen of hier instappen als directeur met het risico dat ik op mijn bek zou gaan. In die beginperiode dacht ik dat ik alles wist en probeerde ik vooral zelfverzekerd over te komen. Daar kunnen we nu om lachen.”

Pijnlijke start
“In 2009 nam ik het bedrijf definitief over van mijn vader. De pricing was een half jaar eerder gedaan, vlak voor de crisis uitbrak. Dat was even slikken. Ik had onderzoek laten doen naar hoe we de organisatie strak konden trekken, maar de compagnon van mijn vader blokkeerde de ingrepen. Een jaar later draaiden we zwaar in de rode cijfers. Inmiddels is de Bochane Groep weer kerngezond, maar dat was voor mij een belangrijk leermoment: stel lastige keuzes nooit uit.”

Marktveranderingen
“De autobranche is volop in beweging. De verkoop van nieuwe auto’s loopt terug. Daarom hebben wij het aantal merken teruggebracht van 11 naar 3. Zo kunnen we onderscheidend blijven in een krimpende markt. Tegelijkertijd richten we ons op groei in lease, verhuur en schadeherstel. Ik ben ervan overtuigd dat de autoshowroom zoals we die kennen blijft bestaan, maar het aantal zal afnemen. De showrooms die overblijven worden meer experience centers, terwijl je service wel dichtbij huis blijft organiseren.”

Organisatie meenemen
“Al deze veranderingen hebben vroeg of laat impact op onze organisatie. Mijn intentie is om iedereen aan boord te houden, maar dat kan alleen als medewerkers ook in beweging komen. Anders sta je straks olie te verversen aan een elektrische auto. Mijn taak is om te faciliteren en goed te communiceren. Hoe ik mensen meeneem? Dat verschilt. Met de OR bespreek ik gedetailleerd mijn visie op de toekomst, de werkplaats informeer ik in behapbare stappen.”

Loslaten en tegenspraak
“Ik leid nu tien jaar dit bedrijf. Ik heb vooral geleerd om meer los te laten. Als ik door een vestiging loop zie ik wel eens iets wat ik anders wil. Vijf jaar geleden was ik dan gierend door de showroom gegaan, nu laat ik dat bij de vestigingsmanager liggen. Loslaten gaat niet vanzelf. Ik vraag collega’s daarom: waarschuw me als ik werk doe waarvoor ik jou heb aangenomen. Ik wil ook dat ze kritisch op mij zijn. Als je geen tegenspraak krijgt in je MT, heb je verkeerde mensen om je heen.”

Doorselecteren
“Als je groeit, is het belangrijk om de invulling van sleutelposities regelmatig onder de loep te nemen. Wat iemand goed kon toen je nog één vestiging had, gaat misschien niet meer goed als je vijf of tien vestigingen hebt. Doorselecteren is niet alleen in het belang van je bedrijf, maar ook van de medewerkers zelf. Het is niet prettig om te spartelen in een functie die je eigenlijk niet aankan. Eén van de belangrijkste lessen die ik geleerd heb, is om daarin te luisteren naar mijn gevoel. Je weet als ondernemer vaak wel dat een ingreep noodzakelijk is, maar stelt dat voor het ‘mooie’ nog even uit. Niet doen. Daar wordt niemand beter van.” ▪

LESSONS LEARNED

1. Stel lastige beslissingen niet uit
2. Organiseer kritische tegenspraak in je omgeving
3. Groei vraagt om herinvulling van sleutelposities

Heeft u een vraag over bedrijfsovername of bedrijfsvisie? Wij gaan graag met u in gesprek.